核验结果。”
他把这段口径发过去，附一句：“这段话可以印在接待台卡片上，统一口径，避免现场人员随口解释产生漂移。”
王珊回：“很好，就用这个。”
周砚把对话归档，继续推进D5闭环数据整理。
15:18，内控第三封邮件来了，抄送范围扩大到梁总、法务、HR。
标题更短：《阶段性风险提示（请立即执行）》。
内容只有两条，但每一条都像在切断某些人的退路：
“1）鉴于已发现远程控制残留与异常同步规则，所有涉事人员即刻不得使用个人云盘/个人邮箱处理任何项目文件；项目资料仅可在共享盘归档版本范围内访问。”
“2）鉴于已发现自动化输入脚本与相似任务计划，建议对相关人员临时冻结‘版本上传权限’与‘对外资料发放权限’，由项目交付负责人统一执行，直至内控出具阶段性结论。”
“建议执行人：梁总指定。”
这封邮件的关键不在“提示”，而在“冻结权限”的建议。冻结谁、保留谁，本质上就是组织对责任链条的初步切割。
十分钟后，梁总在项目群里发了公告，字数很少，却斩钉截铁：
“即刻起：对外资料发放权限统一收口至周砚与运营负责人两人；版本上传权限仅限共享盘归档管理员；其余人员如需对外输出，先走审批。内控取证期间，任何绕流程的动作视为违规。”
阿远没有说话，媒介主管也没有说话。
群里一片“收到”。
周砚看着那条公告，心里没有轻松。他知道，这意味着组织把“执行权”暂时交到他手里，同时也把“结果责任”进一步压到他肩上：如果明天开放日出现任何失控，第一责任人会更明显。
这不是奖励，是更精细的战场。
16:40，安全部负责人给周砚私信：“内控要求你补充一份说明：为什么你认定302链路影响项目交付通道稳定。需要量化影响。”
周砚回：“可以。给我30分钟。”
他打开《项目交付通道影响评估（D1-D5）》文档，把每一次账号保护模式触发的时间、持续时长、导致的操作中断列成清单，并附上“中断影响”：
—共享盘上传失败：影响版本归档时效；
—项目邮箱登录受限：影响对甲方同步时效；
—CRM录入延
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