经过漫长审批。
另一些国家则对牛磺酸等成分的最高添加量有明确上限，现有「脉动」的配方可能直接超标，必须为当地市场调整配方，这又可能影响产品口感和效果，削弱产品的核心卖点。
这意味著产品配方必须为不同市场进行本地化调整，甚至可能需要准备多个配方版本，增加了供应链的复杂度和成本。
其次，欧洲各国饮料市场格局相对稳定，都有占据主导地位的本地巨头或国际大牌饮料公司，它们与当地经销商、零售商关系盘根错节，绝不会轻易让出市场份额。
一款新来的外来饮料，尤其是功能饮料这种新兴品类，想要快速建立自己的灌装和分销网络更是难上加难，要么投入巨资自建，要么寻找合适的本地合作伙伴进行合资或授权生产，而找到既可靠又有实力的伙伴本身就需要时间和运气。
虽然陈记在欧洲有雀巢这种跨国食品企业作为合作伙伴，想要打开市场同样需要产品自身实力才行。
再者，欧洲消费者普遍对含有高咖啡因、高糖分的新奇饮料可能抱有更强的戒心，媒体和消费者保护组织也更容易提出质疑。
营销方式也不能简单复制北美「极限、冒险」的那一套，需要结合当地文化进行本土化沟通。
这都需要对当地市场有深刻理解的团队来操盘。
陈秉文知道，进入欧洲不能靠猛打猛冲，必须找到一个合适的支点和策略。
他需要先选择一个或几个法规相对清晰、市场开放度较高、且「飞跃计划」热度转化潜力最大的国家作为突破口。
然后，采取试点策略，寻找一家有实力的本地食品饮料集团进行品牌授权或成立合资公司，利用对方的现成渠道和灌装能力，先小范围上市，测试市场真实反应，积累经验，再逐步向周边国家辐射。
同时，必须组建一个既懂公司战略又深谙欧洲各国市场规则的本地化团队，负责应对复杂的法规事务和市场营销。
「心急吃不了热豆腐，」陈秉文暗自思忖，「欧洲这块硬骨头，得用巧劲，慢慢啃。」
热度是契机，但真正的成功，依赖于接下来步步为营的精细运作和对复杂局面的耐心应对。
他决定让还在北美收尾「飞跃计划」后续工作的麦理思，再抽空跑一趟欧
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