融资正式启动是在秋天。
路演的两周，我几乎没有回家在十二点之前的时候。
最难的一场，是对接一家头部基金的合伙人，他们之前在这个品类踩过雷，对新品牌的逻辑非常谨慎。
见面之前，我把他们踩过的那个项目的所有公开资料翻了一遍，找出了垮掉的核心原因——供应链前置介入不足，导致产品一致性差，用户口碑在第二个月断崖式下滑。
进了会议室，他们合伙人团队四个人，我一个人。
第一个问题就是致命的。
“你们这个赛道今年死了多少品牌，你数过吗？”
“公开报道的，27个，其中有融资记录的19个，平均存活周期11个月。”
他停顿了一下。
“你数过。”
“来之前数的。”
“那你凭什么认为你们不一样？”
我把提前准备的一份用户复购数据报告推过去。
“我们的产品复购率是27.3%，这个赛道里消亡的品牌，平均复购率在12%以下。复购率说明用户把钱花出去之后，愿意再来一次，这是品牌存活的核心指标，不是流量，不是GMV。”
那个合伙人看了报告，翻到最后一页，抬起头。
“你们的第二年规划是什么？”
我把第二页提案翻出来，开始讲。
讲了四十分钟，他们打断了我六次。
每一次打断，都是针对数据逻辑的。