“冬季送温暖”活动的成功，为古民赢得了“能解决问题”的声誉，也让他对学生会内部的资源流动，特别是活动物资采购这一环节，有了更深刻、更具体的认知。他意识到，自己之前积累的“供应商比价指南”和优化的采购流程，仍然停留在“被动响应和有限选择”的层面。各部门提交采购需求，他在给定的几家供应商中选择报价较低的，然后执行。但这其中存在几个关键问题：
1.价格真实性问题：供应商的“报价”是他们的挂牌价或初次报价，其中有多少水分？是否存在“学生价”虚高？
2.信息不对称：各部门干事往往凭感觉或熟人推荐选择供应商，缺乏横向比价能力和动力。偶尔有部门声称拿到了“内部价”或“熟人折扣”，但折扣的真实性和可持续性存疑，且可能涉及个人人情或利益。
3.规模效应浪费：学生会及其下属社团每年采购的物资总额并不小（横幅、印刷、礼品、办公用品、活动道具），但由于采购分散在不同部门、不同时间、不同负责人手中，无法形成采购批量，丧失了与供应商议价的能力。
4.流程漏洞与风险：小额采购（几百元内）常由部门干事垫付后报销，缺乏事前价格审核。存在干事虚报价格、与商家串通拿回扣的潜在风险（虽然极少，但制度上存在可能）。报销时仅凭发票，无法验证采购价格的合理性。
古民看到了一个机会，也是一个挑战：将零散、被动、不透明的采购行为，整合为一个集中、主动、且能系统性获取折扣的“采购权”。这不仅仅是“省钱”，更是将办公室从一个“报销和发东西的仓库”，升级为掌握实质议价能力和供应链管理初步职能的“资源中心”。他要争取的，不是个人拿回扣的权力（那是红线），而是为学生会这个组织系统性降低采购成本的权力，并在此过程中，巩固自身不可替代的“资源节点”地位。
他开始了为期一个月的“采购折扣权”系统性构建项目。目标：在下一学期开始前，建立一套以办公室为中心的、可验证的、可持续的采购折扣获取与执行机制。
第一步：深度调研与现状分析。
古民没有声张，利用期末复习间隙的零碎时间，进行了以下工作：
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