过来。”
陈秉文几乎没有犹豫：“好。你过来，我们当面谈。”
事实上，在陈秉文心中，对屈臣氏的深度改造是必然要进行的一步棋。
之前一段时间，由于刚刚完成收购和初步整合，为了稳定人心、熟悉业务，他没有对屈臣氏的管理层和经营架构进行大刀阔斧的改革，仅仅是在产品SKU和生产线上做了一些调整和优化。
屈臣氏原来的经理徐世文，能力上守成有余，但开拓和创新明显不足，这也解释了为何屈臣氏在过去这么多年里的发展一直不温不火，只能守着基本盘缓慢增长。
经过这几个月的磨合，屈臣氏上下基本已经融入了陈记的管理体系，时机逐渐成熟，是时候推动更深层次的变革了，这其中必然涉及管理人员调整和整体架构的优化。
马世民主动选择屈臣氏，并提出改造计划，正契合了他内心的步骤。
一小时后，马世民坐在了陈秉文办公桌对面。
他他没有过多客套，直接将一份不算太厚，但内容详实的计划书放在桌上，推到陈秉文面前。
陈秉文拿起计划书，快速翻阅。
里面没有太多虚话，直接切入核心：先是尖锐地指出了屈臣氏现状的不足——品牌老化、产品结构单一、盈利模式依赖传统项目、管理效率低下。
接着，提出了一个清晰的“先整合，后分拆，全球扩张”的三阶段战略。
计划书的核心观点非常明确：第一阶段，优先整合陈记食品和屈臣氏。利用屈臣氏现有的渠道网络，大力铺货陈记的瓶装糖水、功能饮料等产品，快速提升销售额和渠道活力。
同时，用陈记这些畅销产品为屈臣氏门店引流，增加客流量，并利用自有品牌产品的高毛利改善屈臣氏的盈利能力。
在这个过程中，完成双方供应链的优化、屈臣氏品牌的年轻化重塑以及管理团队的磨合。
等协同效应最大化，两者都长到足够强壮时，再果断分拆。
制造端（陈记食品）专注研发和生产，甚至可以承接外部代工订单；
渠道端（屈臣氏零售）则轻装上阵独立上市，以品牌授权和加盟为主，疯狂在全球复制扩张。
计划书的最后几页，甚至附上了粗略的财务预测和估值模型，清晰地展示了“先合后拆”策略下，两家
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